Gestione dei conflitti nel team di progetto: i 5 stili del modello Thomas-Kilmann

Il conflitto nei progetti non è un incidente: è fisiologico

Chi gestisce progetti lo sa: prima o poi due persone si scontrano. Non perché siano incompetenti o in malafede, ma perché un progetto, per definizione, mette in tensione interessi diversi. Due sviluppatori si contendono la stessa risorsa scarsa. Il marketing vuole anticipare il lancio, il team tecnico chiede altre due settimane. Lo sponsor aggiunge una feature a scope chiuso. Il cliente cambia priorità a metà sprint.

Tutte queste situazioni hanno un denominatore comune: risorse limitate, obiettivi parzialmente in contrasto, persone che vedono la realtà da angolazioni diverse. Il conflitto, in un team di progetto, non è un bug del sistema. È una caratteristica strutturale. Le fonti ricorrenti sono quasi sempre le stesse: scontri sulle priorità, contesa di risorse (budget, persone, tempo), scope creep che riapre decisioni già prese, e pressioni contrastanti tra stakeholder diversi.

La domanda utile quindi non è “come elimino i conflitti”, obiettivo irraggiungibile e per certi versi nemmeno desiderabile, visto che un team che non discute mai spesso è un team che non si espone. La domanda giusta è: “come gestisco il conflitto in modo che produca decisioni migliori invece di danni alla relazione e al progetto?”. Qui entra in gioco uno strumento diventato un classico della gestione conflitti team progetto: il modello Thomas-Kilmann.

Le due dimensioni del modello Thomas-Kilmann

Kenneth Thomas e Ralph Kilmann hanno proposto un modello che legge ogni comportamento in situazione di conflitto lungo due assi indipendenti.

Assertività: quanto cerco di soddisfare i miei interessi, la mia posizione, il mio obiettivo. Un’assertività bassa significa che metto da parte le mie esigenze; alta significa che le difendo con decisione.

Cooperazione: quanto cerco di soddisfare gli interessi dell’altra persona. Bassa cooperazione vuol dire che l’altro si arrangia; alta vuol dire che mi faccio carico anche del suo bisogno.

Il punto che fa la differenza è che questi due assi sono indipendenti. Non sono i due estremi di un’unica linea. Posso essere molto assertivo e molto cooperativo allo stesso tempo (cerco una soluzione che funzioni per entrambi con tenacia), oppure poco di entrambi (mi sfilo dalla discussione). Incrociando i due assi otteniamo una matrice da cui emergono cinque stili di gestione del conflitto.

I cinque stili

Ogni stile è una combinazione specifica di assertività e cooperazione. Nessuno è “giusto” o “sbagliato” in assoluto: ognuno funziona in certe situazioni e fa danni in altre. Vale la pena imparare a riconoscerli anche dal segnale comportamentale tipico, cioè da come suonano quando li hai davanti.

Competizione (assertivo, non cooperativo)

Spingo per la mia posizione, voglio vincere. È lo stile di chi usa il potere, l’argomentazione forte, a volte la posizione gerarchica. Segnale comportamentale: frasi tipo “si fa così”, il tono che alza la posta, la chiusura rapida verso una sola opzione (la propria).

Evitamento (non assertivo, non cooperativo)

Non affronto il tema, lo rimando, cambio argomento, spero che si risolva da solo. Né i miei interessi né quelli dell’altro vengono perseguiti. Segnale comportamentale: “ne parliamo dopo”, silenzi, email che restano senza risposta, riunioni in cui il punto caldo non viene mai messo a verbale.

Accomodamento (non assertivo, cooperativo)

Cedo. Metto da parte la mia posizione per soddisfare l’altro, per preservare la relazione o per quieto vivere. Segnale comportamentale: “come vuoi tu”, l’accordo troppo rapido, il sì detto con poca convinzione.

Compromesso (medio su entrambi gli assi)

Cerco una via di mezzo: ciascuno rinuncia a qualcosa, ci si incontra a metà strada. Veloce, pragmatico, ma per definizione nessuno ottiene tutto. Segnale comportamentale: “spacchiamo la differenza”, “tu prendi questo, io quello”, la trattativa al ribasso sulle pretese di entrambi.

Collaborazione (assertivo e cooperativo)

Lo stile più ambizioso: cerco una soluzione che soddisfi pienamente sia i miei interessi sia quelli dell’altro, riformulando il problema invece di dividere una torta fissa. Richiede tempo, ascolto, fiducia. Segnale comportamentale: domande sul perché (“cosa ti serve davvero ottenere?”), il tentativo di allargare il campo delle opzioni, “proviamo a trovare un modo in cui funzioni per tutti e due”.

La tabella dei cinque stili

Quando usare quale: la matrice situazione → stile

L’errore più comune è pensare che la collaborazione sia sempre la scelta migliore. Non lo è. Convocare un workshop di due ore per decidere il colore di un bottone è uno spreco; lì il compromesso o anche la competizione di chi ha la delega risolvono in trenta secondi. Allo stesso modo, evitare ha pessima fama, ma posticipare uno scontro quando gli animi sono surriscaldati e nessuno ragiona è spesso la mossa più saggia.

Una lettura rapida, situazione per situazione:

• Decisione urgente, c’è poco tempo e qualcuno deve assumersi la responsabilità: competizione (o compromesso se le forze sono pari).
• Tema marginale rispetto agli obiettivi, oppure animi troppo accesi: evitamento, almeno temporaneo, per riprendere a freddo.
• La controparte ha più ragione di te, o la questione le sta molto più a cuore: accomodamento, che è anche un modo per accumulare credito relazionale.
• Tempo limitato e posizioni di forza simili: compromesso, soluzione rapida e accettabile per entrambi.
• Posta in gioco alta per tutti e relazione che deve durare: collaborazione, l’unico stile che cerca di far vincere entrambi.

Un caso applicato: due persone, un’attività critica

Mettiamo i nomi. Marta, lead frontend, e Davide, lead backend, si scontrano sull’ownership di un componente di integrazione finito sul percorso critico del progetto. Entrambi rivendicano che dovrebbe stare nel loro perimetro. La discussione si è già scaldata due volte in daily, e lo slittamento di quel componente fa slittare la milestone.

Un project manager poco esperto sceglierebbe d’istinto la competizione: “decido io, lo prende Davide, avanti”. Risolve il sintomo (l’attività riparte) ma lascia rancore e, soprattutto, non scopre perché i due si stanno scontrando.

Approccio collaborativo: il PM li porta fuori dal daily, in una conversazione dedicata, e sposta la domanda dal “chi lo prende” al “cosa ti serve davvero”. Emerge che Marta non vuole l’ownership in sé: teme che, se finisce a backend, il contratto dell’API cambi senza che lei lo sappia, rompendo il frontend a ridosso della consegna. Davide, dal canto suo, non vuole farsi dettare la struttura interna del servizio. Il conflitto apparente (“chi possiede il componente”) nascondeva due interessi diversi e compatibili: prevedibilità del contratto per Marta, autonomia implementativa per Davide.

La soluzione non è “a metà”. Il componente resta a backend (Davide è sereno sull’implementazione), ma il contratto dell’API viene congelato e versionato, con Marta che approva ogni modifica al contratto. Entrambi gli interessi reali sono soddisfatti. Questo è ciò che la collaborazione rende possibile e che il compromesso non avrebbe trovato: spostare il problema da una torta da dividere a una soluzione nuova.

Il default trap: riconoscere il proprio stile abituale

C’è una trappola che riguarda chi gestisce, non i membri del team. Ognuno di noi ha uno stile di default, quello in cui scivola sotto pressione senza accorgersene. Chi tende all’accomodamento cede sistematicamente e accumula frustrazione, finché esplode. Chi tende all’evitamento lascia marcire i conflitti finché diventano ingestibili. Chi tende alla competizione vince ogni singola discussione e perde, una alla volta, le persone del team.

Il problema del default non è lo stile in sé, ma il fatto che venga applicato a prescindere dalla situazione. Un buon gestore di conflitti non ha uno stile preferito: ha la capacità di scegliere consapevolmente, ogni volta, lo stile adeguato. Il primo passo è banale e difficilissimo insieme: chiedersi, a freddo, “qual è la mia reazione automatica quando qualcuno mi contraddice?”. Una volta che lo sai, puoi cominciare a non subirlo.

Riconoscere il proprio stile abituale, leggere quello degli altri e ampliare il repertorio oltre la reazione automatica sono competenze che si allenano. È il terreno della leadership di persone, non della gestione di task. Nel Corso di Leadership Certificato questo lavoro è al centro del modulo L2 – Certified People Leader, dedicato fra l’altro agli stili di leadership, alla gestione dei conflitti e alla negoziazione. È un percorso blended, articolato in tre livelli progressivi (L1 Certified Team Leader, L2 Certified People Leader, L3 Executive & Strategic Leadership), per un totale di 122 ore e 28 moduli. La formazione è erogata da ManagementAcademy; la certificazione delle competenze è rilasciata da ACS Italia, ente terzo indipendente, secondo lo schema UNI CEI EN ISO/IEC 17024. Se vuoi capire come si presenta il percorso e quali requisiti prevede ogni livello, Scopri il Corso di Leadership Certificato e richiedi informazioni.

Dal conflitto alla negoziazione: quattro passi

Quando scegli la collaborazione, hai bisogno di un metodo per non perderti. Ne basta uno semplice, in quattro passi, che trasforma uno scontro in una negoziazione gestibile.

1. Separa le persone dal problema. Non è “Davide contro Marta”, è “il componente di integrazione contro la milestone”. Sposta la discussione dall’identità (“hai torto tu”) all’oggetto del contendere. Finché il conflitto resta personale, ogni proposta viene letta come un attacco.

2. Scava sugli interessi, non sulle posizioni. La posizione è quello che la persona chiede (“voglio l’ownership”); l’interesse è il bisogno sottostante (“voglio prevedibilità sul contratto”). Le posizioni si escludono, gli interessi spesso no. La domanda chiave resta “cosa ti serve davvero ottenere, e perché?”.

3. Genera opzioni prima di decidere. Non saltare alla prima soluzione. Mettine sul tavolo almeno tre, anche imperfette, prima di valutarne una. Quando ci sono solo due opzioni in campo, di solito stai ancora ragionando sulle posizioni, non sugli interessi.

4. Decidi con un criterio condiviso. Scegli l’opzione in base a un parametro che entrambi riconoscono come legittimo (impatto sulla milestone, rischio tecnico, costo), non in base a chi ha alzato di più la voce. Un criterio oggettivo rende la decisione accettabile anche per chi non ha ottenuto esattamente ciò che voleva.

Questi quattro passi non funzionano per ogni conflitto, e va bene così: per i temi marginali bastano stili più rapidi. Ma quando la posta è alta e le persone devono continuare a lavorare insieme, sono la differenza tra un conflitto che lascia macerie e uno che produce una decisione migliore di quella di partenza. Se vuoi approfondire l’intelaiatura più ampia di queste capacità relazionali, leggi anche la nostra guida alle soft skill del project manager, l’approfondimento sulla leadership per il project manager e quello su come dare un feedback efficace, strettamente collegato alla gestione dei conflitti.

FAQ

Qual è lo stile migliore tra i cinque di Thomas-Kilmann?

Nessuno in assoluto. Ogni stile è efficace in certe situazioni e dannoso in altre. La collaborazione produce le soluzioni più solide ma costa tempo; in un’emergenza la competizione di chi ha la delega è più sensata; per un tema marginale il compromesso o l’evitamento bastano. La competenza non è scegliere uno stile, ma scegliere quello giusto per la situazione che hai davanti.

Qual è la differenza tra compromesso e collaborazione?

Il compromesso divide una posta fissa: ciascuno rinuncia a qualcosa e si incontra a metà strada, quindi nessuno ottiene tutto. La collaborazione riformula il problema cercando una soluzione che soddisfi pienamente gli interessi di entrambi, spesso scoprendo che le esigenze reali erano compatibili. Il compromesso è più veloce, la collaborazione produce risultati più duraturi quando la posta in gioco è alta.

Come capisco qual è il mio stile di gestione del conflitto abituale?

Osserva la tua reazione automatica quando qualcuno ti contraddice sotto pressione: tendi a imporre la tua posizione, a cedere, a rimandare, a cercare subito una via di mezzo o a esplorare le ragioni dell’altro? Quella reazione di default è il tuo stile dominante. Riconoscerlo è il primo passo per non applicarlo a prescindere dalla situazione.

Il conflitto in un team di progetto è sempre negativo?

No. Un conflitto gestito bene fa emergere informazioni, rischi e punti di vista che altrimenti resterebbero nascosti, e porta a decisioni migliori. Il problema non è il conflitto sui contenuti, ma quello che diventa personale o che viene lasciato marcire senza affrontarlo. Un team che non discute mai, spesso, è un team che non si espone.